威柏仕

当企业针对市场煞费苦心推出新品时却发现，尽管经销商有意愿推广新品，但新品销售就是不死不活，问题究竟出在哪儿了?
 
    瞄不准顾客群体
    经销商习惯于通过自己的既有网络大面积铺货，却常常忽略新品所要面对的顾客群体不同以往。比如，中高档方便面的目标顾客群主要集中在城区和经济较发达的乡镇，但是经销商却把货铺到了贫穷乡镇；某些小克数干吃面的目标顾客群本是中小学生，但是经销商却把货铺到了远离学生的大型超市。结果，有的目标顾客群根本接触不到新品，而不需要的渠道却被新品压得盆满钵满。
      这一般是经销商无意识造成的。因为他们没有对产品的特性和目标顾客群进行认真分析的习惯，任凭货自然向下走。这不仅延缓了新品进入成长期的时间，还会造成大量的渠道退货，打击经销商信心，甚至导致产品死亡。
      应对之策（黑体）：
      新品一上市，首先就要明确它的定位和目标顾客群是谁，他们平时在哪些渠道购买产品？然后锁定渠道进行有针对性的铺货和宣传。比如小克数干吃面，最理想的渠道应该是学校周边的小零售店。
 
    新品铺货中的习惯性错误
      经销商对新品铺货不当，常常是导致产品“出师未捷身先死”的罪魁祸首。主要表现为：
      1．与强势品牌正面冲突。
      不少企业推出新品是基于竞争策略的考虑，于是新品在定位、规格、质量、价位等方面与竞品比较接近。可许多竞品已经是当地的强势品牌，消费习惯和产品拉力已经养成。此时直接针对竞品强势区域铺货的新品，必定会遭其强力封杀，举步艰难。
      应对之策（黑体）：
      “敌弱我强、敌退我进”，在竞品的薄弱区域和渠道，集中优势资源，培养重点二批，加大铺货力度，将其变为自己的强势区域和渠道。同时在目标顾客集中的地方开展现场售卖和宣传活动，优先提供优质服务等。
    进攻成熟品牌的强势渠道，企业要集中资源实施单点突破，加强目标顾客群集中的售点的争夺力度，分割包围，利用竞品的劣势（如渠道利润低、服务跟不上），逐步渗透瓦解。企业和经销商一定要集中数倍于竞品的资源，并做好打持久战的准备。
      不过在运作前期，可以干扰竞品的强势区域和渠道，分散其注意力，影响其部署，比如可以放风说“准备进攻该区域”，或有选择地对竞品的重点二批加大促销力度等。
      2．用运作老品的思路来铺新品。
      许多经销商新品铺市时都喜欢省事，新品一到，马上利用自己现有的渠道和客情把货随老品直接铺到几个大二批手中。更糟的是，他们用赊销的方式来铺新品。要知道，大二批生意都较好，每天忙于卖货，成熟的老品不用费力就可以销售，新品销售还需费口舌去介绍，前期还没什么销量。尽管新品利润稍高，但经销商并不在意这些利润??反正又不是没有生意可做。一段时间之后，当企业给经销商打电话征询新品销售情况时，经销商就会以“产品不好卖、人家不愿意要”为由，把新品判了死刑。
      应对之策（黑体）：
      新品铺市要遵循金字塔原则：把铺市重点放在塔腰和塔底，越接近塔底，越要加大铺市力度和广度，而且尽量做到现款铺市。
      比如，应要求经销商避免对大二批铺货，而把铺货重点放在小二批和终端（尤其接近目标顾客群的终端）。小二批一般生意较差，空闲时间多，新品相对较高的差价对他们有诱惑力；而铺的终端数量多，直接接触顾客的机会就大。下沉渠道铺货虽然会使企业和经销商前期付出较高的成本，但市场比较扎实，一旦终端和小二批重复要货，就会拉动大二批主动进货。
      3．对二批“遍地开花”。
      有的经销商网络相当发达和完善，希望新品上市一炮走红，总想“一网打尽”所有二批，再加上厂家盲目追求新品铺货率，于是几天之内，到处都能看到新品，真正做到“随处可见”。
      其实这样做风险比较大。二批都想在新品上市前期价格不透明时多赚一些差价，但一看新品到处都是，积极性就丧失了。如果有二批提前砸价，其它二批就会因为新品价格过早透明而放弃新品。于是新品还没站稳脚跟，就退出市场了。
      应对之策（黑体）：
      新品上市，经销商要利用自己平常积累的经验去判别一下：哪些二批愿意接触新品，哪些二批比较顽固，非等指名购买才进货。有选择地在一些乡镇和批发市场，找到喜欢推广新品的二批，让他们积极去推广，形成拉力之后，再进一步扩大二批的数量。
 
    极度缺失的市场推广能力
      很多企业一推出新品，就开始给销售系统分指针：每个部要销多少箱，部门内再层层分解到每个业代和经销商。于是业代到了市场就把产品吹得像一朵花，而经销商则莫名其妙地把货拉回家。
    新品的推广不同于老品，它要求经销商拿出合理的推广方案并贯彻执行，比如如何培训业务员、哪些车辆人员用来重点推广新品、要对哪些渠道铺货、怎么设定价格、如何设定促销、如何进行考核等。但是很多经销商往往做不到，市场运作的随意性非常大：价格胡乱放，促销看人给，方案执行到一定程度觉得划不来就放弃。更有甚者，把新品上市时的厂家支持挪作他用。这些都使新品推广变得很被动。
      应对之策（黑体）：
      把新品的特点、定位、目标顾客群等相关信息给经销商讲解清楚，帮经销商确定其区域内的目标群和渠道，协助经销商拿出一套切实可行的新品推广方案。可能的话，把经销商业务人员集中培训一下，并在实际工作中督促经销商及其业务人员把方案执行下去。
      对于擅自挪用新品推广费用的经销商要给予严厉警告和必要的处罚。而事前防范的最好办法是厂家业代在与经销商商量好方案后，整理成文字打印出来，然后亲手或监督经销商发放到二批和或终端手中。
 
    无效的业务员激励方案
    许多经销商在制定业务员薪资时，要么是死工资，要么在制定销售提成时，没有新老品之别，没有高低利润产品之分。于是，业务人员就会销售那些畅销的、不用和二批磨嘴皮子的老品。对于新品，高兴了就推一点，有的甚至建议经销商不要经销这种产品。
       应对之策（黑体）：
      新品上市，企业一般都会给经销商留出比老品大得多的利润空间（除非是牺牲性阻击产品），可以用利润中的一部分刺激业务人员去努力推广。厂家也可直接给经销商的业务人员提供一定的激励，比如销量提成、新品推广专项奖、提拔为厂家业务人员的机会等。
      业务人员的新品销售提成比例可以按照新老品之间的利润差额，以及经销商能够获得的行业产品平均利润来确定，一般按差额的10％~50％比较合适，行业差额幅度明显。比如某经销商接了一个方便面新品，新品与老品的利润差额有0.5元/件，那么提供0.05元/件~0.2元/件的提成比例就合适。

对于经销商来说只有不断的找到具有发展潜力的新品牌才能找到新的利润增长点，可是接手新品牌经销商担心最多的是风险，怎样降低风险因素，挑选赚钱的新品牌是经销商发展的关键。
　　经销商应规避新品牌带来的3大风险

　　经销商挑选新品牌首先应该充分考虑和规避经营新品牌所带来的风险，在想着赚钱之前先考虑如何“不亏本”是成功经销商的睿智选择。往往被美好前景所打动而忽视了风险存在的经销商最容易吃亏。

　　1、 新品牌费用投入风险

　　在新品牌上的投入一直是让经销商胆寒的问题。尽管厂家为了让减少经销商的顾虑而承担一定的费用，甚至给予相当部分的铺底货物，可是新品牌的市场开发毕竟是采取双方共同投入的方式，如果全部的费用多要厂家出，厂家又何必找经销商，找经销商其中一个目的也是分担费用的风险，伴随着厂家的种种支持条件而来的，是要求经销商给予一笔数目不小的首期订货款，如果卖不掉又有多少厂家会全额退款给经销商呢，还不谈经销商也会在进场费或者品牌推广上的花费。

　　规避风险的方法：

　　无论前景多么诱人，在首次合作时一定要保持谨慎的态度，可同厂家协商在正式签约前少量试销，测试产品品质及消费者的反应。根据试销的结果决定是否对新品牌予以一定的投入。例如可以让厂家先完全承担一个月的推广费用，如果效果可以，那么经销商接下来可以考虑与厂家按一定的费用比例投入新品牌的市场推广。

　　2、 经营新品牌的信用风险

　　作为经销商接手一个新品牌也存在很大的信用风险，我们知道经销商必须和卖场搞好关系，才能更方便的在卖场获得优惠条件和卖场支持。搞好关系除了私人感情上的沟通，更重要的是所经营的品牌能给双方带来利益，毕竟是在商言商。如果品牌的销售情况不如人意也会造成对卖场的失信。

　　王先生是A公司负责B卖场销售的经理，王经理与该卖场食品饮料科采购李科长关系一直不错，可是近来李科长一再警告王经理，再不将C保健品的销量搞上去，他也只好让C品牌下架了，而且抱怨因为受到C产品滞销问题的影响，已经被领导狠“批”了几次，说李科长没有充分实现货架的经济价值，找些滞销产品占地方。因此李科长对王经理也就牢骚满腹。王经理无奈的摇摇头，以前代理的品牌都经营的不错，和卖场的关系也是十分融洽，就是接手朋友关系的C品牌才影响了自己的信用，导致对别的品牌经营也受“牵连”。

　　规避风险的方法：

　　首先找单店的卖场先进入，看新品牌销售情况，因为拥有多个终端的连锁大卖场对于经销商是重要的资源，不可轻易“试水”。其次应先找当地的卖场，不要找外资卖场，因为外资卖场一般操作都比较正规，一旦出现问题没有很多“空间”可以解决问题。而国内尤其是本地卖场，关系更熟，更容易说话，万一出现什么问题，也可以通过“情感沟通”化解信用危机。

　　3、 新品牌“过河拆桥”的风险

　　由于新品牌的市场需要培育，经销商第一年大多不太可能赚到钱，经验丰富的经销商逐步接受了新品牌头一年甚至两年不赚钱的事实，可是在长期的人力物力投入以后，新品牌逐渐做大，这时有了更大主动权的新品牌却有的翻脸不认人，让付出前期辛苦的经销商没有得到最后的“果实”。一些新品牌可能转投更有实力的经销商或者将分散的经营权化归到更大的经销商。例如有一家企业刚开始实力不强，市场前景也不明朗，所以没有找到合适的省级经销商，直接将市级代理作为一级代理商，通过一年发展后，产品市场表现良好，此时就同实力更大的省级代理商合作全面开发市场，所以就通知以前的市级经销商要么转为二级代理，要么不再续约。这样一来以前为新品牌付出的最多的经销商却不能获得最大的回报。

　　规避风险的方法：

　　如果经销商是按年签代理合同的，可以在合同中加注如果新品牌达到一定销售额，经销商有权利按以前的合同约定自动续约，否则视厂家违约并赔偿经销商前期的品牌建设费若干。另外如果新品牌发展到一定程度，双方共同出资成立该品牌的经营公司是经销商与厂家共同发展、共担风险、共享收益的一种利益捆绑的合作方式。　 

　　怎样挑选赚钱的新品牌

　　笔者曾接触许多业绩彪炳的经销商，也时常谈到他们是如何在众多的产品中挑选新品牌，并且能保证比较高的成功率，笔者归纳了以下几点供大家参考。

　　1、每年新增代理的品牌不要过多（根据实力情况1?3个），既减少风险又提高存活率。

　　新品牌的经营需要投入大量的人力、物力，如果不花一定的精力新品牌很难发展，如果代理的新品牌过多，只会一个都顾不上，结果是一个都难以成功，所以集中精力发展一两个，成功的机会更大。一家省级食品经销商对于每年通过关系，希望他们代理的上百个品牌他们一直坚持只选择3个。一旦达到已经接手三个，再好的产品他们也不会考虑了，该公司王总说：产品再好，光靠“自摸”（不怎么管理，自然销售）肯定也做不起来，因此即便有很多的好产品你都抓在手上一样只会让你手忙脚乱，哪一个都做不好。我们在保证现有产品的稳定发展的基础上，拿出一部分精力重点将新增的产品做活，比做一个死一个要好的多。

　　2、竞争品牌太多，市场饱和的产品不代理，避免竞争太激烈。

　　现在大多数产品竞争都很激烈，但是竞争品牌太多的更难发展，就象现在的饮料，一个不知名的新品牌已经非常难以进入市场，因为这个行业中的巨头太多，你看便利店的货架上随便就放了十几个品牌的产品，而且全是大的品牌，作为新品牌根本就没有给你放的地方，就算放上去，消费者在么多的知名产品中挑中这个新产品恐怕是难上难。因此别管厂家说自己多么有实力，多么的与众不同也不要代理这种品牌的产品，市场就是市场，厂家主观认为自己的产品很独特，将在众多产品中脱颖而出，只是美好的愿望，不是现实，千万不可轻信。

　　3、利润空间太大必须慎重考虑。

　　许多经销商多曾说快速消费品行业，除开费用正常的利润有10%就是很好的产品，一般产品的利润不过就百分之几，利润空间太高的产品一般只有两种结果：一是价格虚高，利润空间大，很多竞争产品也会马上进入，高利润也维持不了多久。另外就是根本卖不动。价格明显高于其他同类产品，消费者也不是傻瓜，做做宣传就要人家花更多的钱买你的产品不现实。从卖场来看，还是品质有保障而价格又比同类较低一点的容易动销。而且如此高的利润空间也代表厂家在市场操作中的投机性和不成熟，所以更应该慎重，而不是受到“高利润”的诱惑，忘了哪些只不过是镜中花、水中月。

　　4、 优先选择本地有潜力的企业

　　一般，企业自家门口绝对是一块试验田，你看那些企业总部所在的地方，这些企业的产品大多不会做的很差，这既是厂家的面子工程，也是因为厂家在本地有诸多的优势。丝宝旗下很多产品在武汉市场都是排在同类产品的第一位，恒安集团在福建肯定是卫生纸品的老大，光明是上海奶制品的领头羊，这些都证明了本地企业的优势，同时也是不惜一切代价巩固根据地的见证。当年最早和这些品牌合作的本地经销商如今早就发了。经销商如果能抓住有这种发展潜力的本地企业，就等于找到了金矿。中间环节少，利润高；任何问题随时可以找厂家解决；更大的市场推广力度等诸多好处保证经销商绝对赚钱。

 

对于什么是“管理”这一问题，很难给予一个持久不变和标准的答案，管理既科学同时又艺术，它必须维持稳定、满足当前的需要；又必须创新、解决未来可能发生的问题。所以它必须配合外在环境与技术、社会结构与价值观念而不断调整与改变，当技术突破与新的经济重组到来时，从个人到企业都要重新用新的眼光与脚步去挑战更多的创新机会与商机。

一、 制订管理策略的准备工作
对身居整个销售过程第一线的经销商而言，面对高度竞争化的市场，我认为所要问的并不是如何管理，台湾地区以前有一句广告词：“要刮别人的胡子先把自己的刮干净”。首先，经销商必须先对自己面对的经营环境要熟悉、要分析，包括过去的信息、竞争对手的信息，对整个环境如经济、政治有关的信息，都要做一个有效的搜集、整理与分析，在分析时要留意的一点是：必须根据各种客观的信息分析，而非根据自己的主观条件和主观意识来判断，这样才可以避免陷入因习惯性所造成的错误，也才可以冷静的找出自己的优缺点。

比如说在直销业，以一位经销商而言，你是否清楚公司经营架构的责任归属呢？清楚公司现有资产状况吗？了解产品与公司资金与资源的关系吗？了解每一产品对公司整体成长率的贡献吗？了解不同区域的竞争者现况吗？包含它的销售额、投入的宣传费、用于产品的种类、订价…等等，熟悉整个大环境的经济信息吗？

再举个例子来说，小家电业的消费代表在每个国家均有不同，包含消费性所得的多寡，因此国民所得提高、人口结构的变化都与之息息相关。以90年代，全功能大型洗衣机导入菲律宾而言，初期销售状况十分不理想，因为菲国人民平均所得低，文化习惯不同（习惯将衣物外晒），加上电力供应规格的规模不同，所以虽然家庭人口数众多，却不爱用大型功能齐全的洗衣机，直到小型洗衣机重新开发后，菲国才大幅增加使用人口。

二、 经销商的四大管理方向
进入21世纪，我们越加看清楚一个事实，经营企业的成败乃和经营者具有的管理及创新能力迫切有关，尤其当一个经营者经过客观又彻底的对经营环境内外评估后，他必须将所制订的经营目标有效地拟定策略，导入以下几个发展方向，才能使经营开始追求利润与成长，否则经营目标只是空想而已。

组织规划
企业是人才组合的团队，如何使人的能力与潜力充分发挥、降低成本、提高企业效能是经营者十分重要的考虑，组织环境不管是外部或内部，始终都是动态的，因此当外在环境发生变化时，组织也会跟着变化。举例：组织内部可能会出现的改变，如组织成长或规模减少，当企业增加新产品、新服务或新业务时，组织为加强效率，也都必须伴随着变化进行重整。组织规模的规划包括：组织内人员的调动、改变权责体系的关系、个人和部门团队的职责调整、改变组织规划的运作型态等等。

很多行业，如小家电业，一般都按产品、区域、市场、事业部别来做分类，大型的连锁家电业者也多有采用利润中心组织架构，此外，组织重整时不论公开或秘密进行，都必须依几个步骤来施行：

（一）.了解组织目标及功能
（二）.遴选工作人员进行研究评估
（三）.充分搜集内部专业部门信息
（四）.搜集组织相关财务信息及计划信息
（五）.制订足以支持组织计划之新制度，借以提高组织效能。
总之，组织变革之规划不应操之过急，透过充分沟通才能得到全体员工的合作与支持。

行销管理
行销管理的目的即是如何把行销理念落实到经营管理的策略上面，所以从经营管理的面向来谈，包含几个要素：

（一）、满足顾客的需求
（二）、追求合理的利润
（三）、有效的经营
（四）、分摊社会的责任
以化妆品业而言，产品种类的多寡、价格的合理程度都是被重视的一环，过去，经营者以产品规划和发展、定价、促销来做决策，但是否真正符合顾客需要也许令人质疑，如今行销的趋势是站在顾客的立场去满足他们真正的需要，如便利、低价和多元选择的机会，尽可能提供顾客必需的信息，由消费者自行决定。

以往为达成有效的经营，企业会先选定目标市场，将市场做区隔化后再以不同的行销组合因应之，这种模式乃是以社会经济、人口、统计或消费来界定，随着社会的多元化，消费者的需求也生成了“个性化”的趋势，企业要满足的是愈来愈多充满个性化的家庭或个人，所以，提供更多元的购物方式，如网络购物、邮购、宅急便，为提供更多元的申诉、售后服务管道，让消费者有更多的主动权和自主地位，将是都会型经销的决胜关键，而人性化销售的观念与管理，也将全面替换过去片段不全、冰冷的行销模式。

人力资源与绩效控管
在理论上，人事管理是企业管理最基本的课题，然而在实际上，我们经常见到的是人事部门常沦为高阶主管最迂腐的幕僚，于是一般公司的人事部门不是因循苟且就是处处牵制，以及去善留恶，总是消极的尽到看管的责任，却未能有效率的留住人才、激励人才乃至训练人才，对于企业来说并没有发挥到部门应有的积极功能。

因此，在人力资源管理上，企业要做好人力资源的规划，依照组织结构及公司目标来了解营运需求，除了评估现有人力潜能之外，还要进一步培育现有人力并招募外界人才。再者，要创建内部员工的共识，要让员工确实了解企业目标，将企业兴衰转换成员工本身的责任，生成命运共同的共鸣，而不是企业是企业、员工是员工般的陌生。

同时透过多元的训练来增加员工在销售上的能力以及士气上的提升。当前多元化消费性产品不断推陈出新，彼此差异化正趋扩大，消费者面对众多选择，可能无法做出适当决定，如果销售或服务人员可以充分掌握产品信息，提供顾客建议，对商品的业绩、形象，都有正面积极之效用。

此外，企业更必需创建精确的工作评价、升迁制度及福利制度，因为这些犹如蜜糖与皮鞭，效果直接可以激励士气同时也可以打击士气。另外，对许多行业的总部，如服装业、化妆品业、甚至是家电业而言，连锁通路的创建是大势所趋，为求掌握通路流畅，加盟授权是必要之道，而鼓励优秀员工之内部创业，优先授与加盟权力，更是在21世纪人力资源运用积极的一步。

利润及预算管理
预算是一种综合计划，有了这项计划，企业可以预期将来的财务状况及经营效能的考核，预算正式核定后即可以开始各项营业活动，更可激励各阶层人员，因此预算管理对经销商而言，不但可以控制成本，而且要培养员工正视成本，充分利用资产的观念，也可以根据此标准衡量工作成效及运行人员的管理能力，并进一步掌握公司优缺点、特质及力量，并有效经营。

举例以化妆品业的特性来看，产品品项多元且流行速度快，因此在预算管理上除了一般法定的经常性预算外，最需要增加所谓“专案性预算”，以求因应产品变动的促销及售后服务等配套策略，从专案性预算的编制来增加业绩、创造成长率或弥补亏损。

近十年来大陆经济发展举世所共赌，虽然整个企业界仍以中小企业占大多数，但规模有日益扩大的趋势，甚至有些行业的经销商已从地区性逐渐发展为全国性，因此，对于分权经营的需求日渐增加，分权后也必需进行有效率的预算管理、利润管理、经营考核，所以创建“责任中心制”成为迫切需求，这个制度是企业依据地区或市场范围，划分成数个责任中心赋予责任，然后授权中心主管自行经营、控制预算、利润，总公司则再定期评估与考核。

一般而言，经销商大多数不负责生产而只负责销售、在各地创建通路，因此适用“收入中心”，此一中心必需从制造部门或中央组织获得负责销售的产品并将产品分配至市场，收入中心的主管可自行决定产品的销售价格，以因应地区的消费环境，收入中心是十分弹性且反应快速的利润管理模式，然而要注意的是，在管理上必需让收入中心可以对不同目标负责，如促销活动人员训练等等，不要拘泥在狭隘的利润观点，成为了真正的分权中心。

三、 与时代同步的管理变革
已进入21世纪的今天，人类的科技不断蓬勃发展，各种能提高工作产量、效率及生活质量的技术不断开发，信息科技的运用也大量的转至商业用品及个人生活用品，不只影响个人的工作环境，也侵入一般人的生活之中，这种强大的沟通及信息传输能力虽然为企业经营带来正面的效益，也引发许多管理策略的变革：

（一） 是改变作业的流程，简化了从投入到产出的过程与时间。
（二） 改变组织结构活络了组织间的沟通与联系，使组织结构设计可以更为弹性，节省管理资本与资源。
（三） 管理系统的变革，透过企业内部网络的建制强化了人力、行销、财务等经营效能。
（四） 外部沟通的变革，透过一线销售及网际网络的建制，让企业与合作厂商及消费者及时联系，提供最正确的服务。
（五） 人员的变革，让员工具备了对信息科技的认识及操作技术，提高人力素质与效能。

对经销商而言，如能将信息科技导入，不仅可增加多元销售管道，提升人员服务及销售质量，更掌握了库存、配送的流量，达到节省成本增加利润的要求。

适当运用科技管理
信息管理近年来已在众多管理方法中与生产管理、行销管理、财务管理、人事管理以及研究发展管理等管理学鼎足而立，进而成为管理人员必备的知识和工具。信息管理简言之就是以管理方法来主导信息的流通和信息科技的应用，目的是要促进人与人之间关系的有效沟通。所以信息管理在此定义下可以关联到三个层面：
一. 是透过开发和应用信息科技来帮助及增进人际沟通
二. 是找出成本低而效率高的方法来协助人际沟通
三. 是改善个人、群体和社会的沟通方式来促进人际间的有效沟通。

一旦管理者了解如何获得及运用信息管理，则企业的一切基本架构，包括决策过程、管理结构以及工作方式等皆将发生重大的改变，因为多数企业也将开始运用信息科技来协助产品设计、生产、销售、转帐、付款及运送，并利用计算机系统联机形成与供应商及顾客间密切的互动关系。在消费者需求渐渐趋向多样化，市场环境趋向多元化、复杂化和国际化，产品技术一日千里的今天，信息管理实已成为企业生存和竞争的重要工具。

在此信息科技时代，信息科技的应用已是企业管理所不可或缺的工具了，当前企业家及企业所有的工作人员都必须面临以下与信息管理有关的重要课题：

一. 如何透过信息管理加强企业与客户间的关系并做到新世纪的优质服务，以提高企业竞争力
二. 如何运用信息管理的观念，重新设计有效率的工作方式，以及运用信息管理改善企业内员工互相沟通的管道和提高企业经营效率
三. 如何运用信息管理创建企业经营所需的社会协助资源及环境
四. 如何透过信息管理培养出新一代的管理者，所谓“科技始终来自于人性”，服务与管理的实施最终还是要靠人根据不同的实际情况而进行订制与修正

信息与沟通是现代社会中个人和企业求生存、发展、竞争、协调及合作所不可或缺的工具，其有效与否直接关系到企业内外协调合作与竞争的成效，要知道，产品好坏与否会影响客户满意度，但客户忠诚度的创建却来自于企业是否提供人性化的优质服务，以及销售服务人员能否在顾客心中创建良好的信任度。因此，企业应该从经营管理的观点来探讨如何从企业内部管理，企业间合作关系及社会环境与大众的需求变化，并适切运用信息科技以全面改善企业内人员的沟通，培养企业人才及抓住市场脉动来提高经营绩效。如此，不管是企业或企业的工作人员都一定可以随时随地、时时掌握身边的机会甚至创造机会！！

结语
变革进行的目的，在于因应环境的变化，提高企业的竞争优势及生存契机。变革的发生，必需有赖经营者分析其原因，规划有效管理策略并评估成效，如此方能真正在高度竞争下脱颖而出赢得这一场利润的战争。管理的策略回归到最终的基本面，仍是要分析观察当前所身处的市场环境，做出准备。还是一句古语：知己知彼而后百战百胜！！只有确实的、紧紧的注视着产业上细微变化才有办法脱颖而出！

 

近年来，随着市场竞争的日益加剧，很多厂家纷纷加大了对于经销商的“扶植”和投入力度，其中一个很重要的举措就是建立了对于经销商甚至下游分销商的打造培训体系，并开始关注培训手段的多元化运用，旨在通过提供培训的方式不断地给经销商“洗脑”，从而“吸引”经销商，培养经销商的忠诚度，同时，借助于经销商营运能力的提升，达到与经销商协调、匹配而高速发展的战略目的。
　　但经销商的培训不同于厂家的内训，因为它面对的是一个有自己的见地、出身也千差万别的特殊群体，因此，在现实的对于经销商的培训当中，虽然很多厂家投入了巨资，好心好意地“搬”来了一些高级培训师甚至营销专家，但很多时候却是“叫好不叫座”，培训效果差强人意，那么，高额的培训费用为何会打“水漂”？经销商的培训到底应该从哪里着手，它有那些注意事项？

　　经销商培训的切入点：满足其内在需求　　

　　很多厂家对于经销商的培训之所以达不到预期的目的，其原因可以归结为一点，那就是培训往往是“一厢情愿”的“包办式”，而却缺乏培训的针对性，未能根据经销商的实际需求来“量身定做”，来设计培训课程，其结果是，培训要么太过于超前，经销商听了“一头雾水”，不知所云；要么，就是培训脱离实际，内容与经销商现实处境“风马牛不相及”；要么，就是理论性的东西太多，虽然讲师说的“头头是道”，让人“心动”，但回去后，却仍然“丈二和尚摸不着头脑”，无法转化为行动。

　　经销商都有哪些内在的需求呢？

　　1、对自己未来市场定位的需求。特别是作为快速消费品的副食品行业，由于WTO的不断深入，大型零售业的对外开放，传统的经销商面临挑战和转型，因此，如果厂家能够围绕如何转型，怎样转型，未来行业发展趋势等等这些经销商最关心、最与自身利益密切相关的问题进行分析和指导，肯定能够受到经销商的热烈追捧和一致好评，因为，这才是他们内心地真正所需。

　　2、发展过程中“涌”现的新问题、新需求。不同的经销商，其所处的发展阶段是不同的。当前，有很多的经销商已经度过了“创业期”，而进入了“发展期”、“规范期”，有的经销商甚至几年前都已经开始了公司化的运作，因此，如果厂家能够“与时俱进”地根据客户发展的不同需求，对经销商进行诸如人员管理、财务管理、仓储管理、物流管理、信息管理、二批管理等等相关内容的专业培训和辅导，相信经销商肯定是举手赞成的。因为这个阶段的经销商的内在需求是，通过进一步地市场规范和管理提升，以进入一个新起点、新阶段，他们的目的是更快速的驶入发展的快车道。

　　3、对经营产品之外的其他附加需求。市场竞争的白热化，使厂商必须高度联合，必须真正做到“厂商一家”，因此，除了单纯的产品经营之外，经销商更多的还需要厂家提供贴身式的“一站式”、“保姆式”服务，需要厂家通过培训、深度沟通等平台做好经销商的经营参谋、管理顾问，需要在新产品推广时能够看到厂家“教练员”的一线市场培训，他们渴望“手把手”的培训能够随时随地。如果厂家在以上诸多方面通过“柔性”、“一对一”等多种形式的培训予以兑现的话，相信更好的管理经销商，从而使其“乖乖就范”，将不再是梦。

　　因此，厂家对于经销商的培训，不仅要分门别类，因人而异，而且更重要的是还一定要与经销商的实际需求相结合，来制定一个切实可行的培训方案并严格付诸实施。其操作流程为：

　　1、可以通过调查问卷的方式，或发布培训内容征询函，征集经销商的培训建议及需求。

　　2、根据经销商的培训需求，拟定培训大纲和培训内容。

　　3、制定培训方案，落实培训的各项操作细节。

　　4、经销商培训的全面启动和实施。

　　5、培训效果评估和跟踪。

　　厂家对于经销商的培训，只有围绕其需求来展开，其培训的效果才有基础，才有保障，培训形式才能与内容有机结合，才能更受经销商的喜欢和青睐。

 
　　经销商培训的核心点：理论联系实际　　

　　经销商培训有没有效果，要看这场培训能不能理论联系实际，理论指导实际，培训只有将理念落实到行动，并与市场实际相衔接，培训的效果才能最终让人满意。

　　但是，经销商培训如何才能做到理论联系实际呢？

　　1、选择有实战经历的培训师：经销商培训不同于理论研究，也不是“概念”宣导，因此，所邀请的培训师一定要是有市场实际操作经验的营销高手而非学院派的理论专家或学者。营销实战派由于其丰富的实战经验，以及贴近市场的操盘手法和贴近生活的鲜活案例，在培训时往往能够理论与实际紧密结合，从而更具指导和教育意义，更受经销商的欢迎。

　　2、组建企业内部巡回讲师团。“知儿莫过于母”，知市场莫过于身处一线的营销人员。因此，从现有营销人员当中，精选心态好、口才好、业绩好的中高层营销人员，组建企业内部讲师团，定期或巡回对经销商进行培训，也是一个投资小，效果好的培训模式。因为，这些非专业的“培训师”，跟市场联系紧密，知道经销商需要什么，喜欢什么，该培训什么，由于这些讲师往往“现身说法”，很有说服力，并且培训的内容可以“拿来就用”，因而有时更受商家好评。

　　3、现场培训，虚拟场景，即时演练。为了避免“听了心动、想想激动，回去不动”的现象，经销商的培训要注重现场的互动性、参与性，杜绝“一言堂”、“填鸭式”的灌输方式。即在培训现场，要适时虚拟一些在现实操作当中可能遇到的一些困难或问题，进行实地模拟和“排练”，针对演练过程中出现的不足和问题，及时予以纠正和检讨，将所学到的理论与实际很好地结合在一起，并触类旁通，活学活用。

　　厂家对经销商的培训，只有理论联系了实际，才能不流于形式，才能在市场操作当中，具有切实的指导和提升意义，从而让经销商培训大课堂越办越红火，越办越受人喜爱。　　

　　经销商培训的关键点：规范化、流程化　　

　　 厂家对于经销商的培训，要想发挥最大的效用，从而促使市场健康、稳定、持久发展，那么，企业就必须把对经销商的培训作为一项重要的战略任务来抓，并且要持之以恒，常抓不懈，即培训工作要规范化、制度化、流程化。

　　1、规范化。即把对经销商的培训纳入企业战略发展规划，要健全组织，设立相关的职能部门来具体实施。比如，有的企业设有培训部，有的企业在企划部或市场部的基础上设有培训专员或二级培训机构。此外，要制定年度、月度培训计划及其实施纲要，以及具体的实施细则。最后，拟定经销商培训费用预算及其培训评估。通过培训规范化，使培训工作真正落到实处，而不是心血来潮地想当然或走“过场”。

　　2、流程化。流程化就是把对经销商的培训从体系到组织，从实施到检核，一一以制度的形式予以量化，通过一系列的规章制度做保障，以此来形成一套培训运作机制，最终达到体制推动培训走，培训围绕体系转的格局。流程化、制度化的最大好处就是让人明白谁来做，做什么，何时做，做的如何等等，企业只有通过流程化的培训机制来运转，推委、扯皮、只重形式、不顾效果的培训“诟病”才能去除，企业的培训工作才能真正走上制度化的轨道。　　

　　经销商是厂家不可或缺的资源，厂家通过对经销商培训，不仅可以挖掘经销商的运作潜力，而且，还可以通过培训这个“舞台”，去更好地“发现”经销商，去“优化”经销商。因此，它不仅需要厂家要有大眼光，大气魄，而且还要有大手笔，大投入。但无论哪种形式的经销商培训，其最终的结果都要做到切实、有效，都要与市场及经销商实际相结合，只有理论联系了实际，厂家才能因地制宜，才能因材施教，从而厂商一体化，最终达到厂商双赢的大结局。

 

越来越多的企业感慨招商难，越来越多的经销商感慨好产品难找。是不是真正没有好的产品与好的经销商了呢？

留心一下各地药交会的情形我们就可以看得出，产品太多了，经销商也太多了，大家都已经被信息所淹没，判断中缺少了理性，双方都把眼光放到了首批提货时的问题上，好像是好的经销商一定会第一批就会打上几百万的款，好的厂家一定会把最好的利润给经销商等，其实，是不是首批提货量可以代表的了对于生产商与经销商的的实力与能力的评估呢？

如果你这样认为，那就大错特错了。应该如何对待首批提货量的问题呢？
首先，我们需要明白，首批提货量代表什么？
对于生产商，那是经销商的聘礼。

　生产商为什么要设一个首批提货量的问题，我们看一下招商企业在制定招商计划时的方案就可以明白，对于不同的区域市场，生产商设定的首批进货量是不一样的，那也是很正常的，因为你想娶一个长的又漂亮，又会生孩子的老婆，那你需要付出的代价一定要高一些，但是，在这种情况下，谁也没办法保证你一定会做好市场，那就需要先付一笔订金了，市场保证金已经不能让经销商接受，那就首批进货吧，你总要让我知道你的实力吧，你说你可以做湖北省的总代，那你总不能说我先从襄樊做起，做上三年后再做武汉，再接下来考虑全省，那肯定是不行的。如果你做全省，那你至少需要把全省主要的地区都可以覆盖的货进来吧，至少需要保证准备运作的每一个市场都可以看到产品，而做小的区域，那就不需要那么多了，因为区域大了市场空间也大。对于经销商来说，那是给生产商的聘礼，我们看到很多人说媒，都需要先送上一份聘礼，经销商的首批提货量也可以说是给生产商的聘礼。

对于经销商，那是试婚期的赌注。

经销商心中明白，只要是想做代理，那总是需要首批进货的，但是，他们总是想方设法的把进货量放到最低，一则可以减少自己奖金的占用。二则可以减少经营过程中的风险。对于不同的经销商，多大算是有风险，那回答也是不同的，没有一个人会把钱投在没有希望的地方去，对于自己看好的产品，他们和生产商的出发点都是一样的，那就是把产品做好，因为有这个共同的目的，他们会共同来做市场，但是他们同时又担心自己付出了钱会不会因为企业的承诺没有兑现而失利，所以，他们会把这一笔投入看成是与生产商试用婚期的一个赌注，只是如何保证这笔投入能够赚钱。

第一、 首批提货量是双方试探的第一个回合。
因为合作双方是通过药交会或者是产品招商广告认识的，对于其他的方面双方的了解不是太深，包括对方的实力。所以总是需要一个考察的方式了，对于生产商来说，不需要对于经销商的每一个细节做太详细的考察，最基本的就是一定要了解，这个经销商对于他所选择的市场是不是可以承担，那唯一又快速的办法就是通过首批提货量来解决了。

我们经常发现很多经销商与生产商在谈判时会谈到很多问题，但是对于主要的内容，往往是在最关键的时间才提出进货价与首批提货量，因为这对于经销商与生产商来说认为是最重要的内容，其实，这对于任何一个企业来说，都是最一般的内容，目前的误区是双方一谈就是进货价多少，首批提货量多少，好像这是最关键的因素，其实错了，如果一个经销商看的是这个问题，或者把这个问题看的很重的话，那他一定是个没有多大实力的企业。行家一出手，就知有没有。

笔者在上海时，曾经接触到一个想做经销商的自由职业者，他告诉我说，哪一个产品如果对于首批进货不限制，零售价可以自己定，那我就敢做，当时有一个朋友正好想招商，问我那个人行不行，我告诉他说如何你想把市场做坏，那你就让他去做好了。连最基本条件都够不上，你凭什么相信他呀。

第二、 首批提货量是双方实力的对比较量。
因为招商过程中是一个不公平的比较，因为几乎所有的规划都是生产商定的，首批进货量多少，价格多少，经销商没有多大的主动权，所以很多经销商往往注意讨价还价，认为可以讨到最合理的首批进货量。其实，市场的容量已经告诉了我们，哪一个市场需要多少量的产品，不是哪一个企业说的算的问题。生产商在制定进货标准时也是会考虑这个因素的，只要是想做长久市场的企业，一定会把这个问题考虑清楚的，当然也不排除一部分生产商别有用心的做法，只要是双方感觉首批进货量没有什么差异，那就应该是可以接受的。

因为销售政策与市场目标的不同，生产商对于不同的市场会有不同的标准，如多罗甘露作为一种纯中药的产品，在生产企业实力、产品效果、见效期、产品理论、专家支持、营销支持、配方等一系列方面有着领先于同行很多的优势，所以，企业在制定销售计划与目标时就考虑到这些优势，会选择一些有实力的经销商进行合作，经过首批进货的限制，提高门槛，门当户对总是合作双方需要考虑的重点内容。这也是合作双方在实力上的对比。

第三、 首批提货量是供需双方的合作诚意的表示。
我们分析过经销商的几种类型，无论哪一种类型的经销商，都是因为一个共同的理想走到一起的，那就是为了实现自己的利益，而利益实现的渠道就是产品，当双方确定了合作意向之后，总要对于双方合作的标的进行讨论，如果谈到最后连产品也不谈，那就成了朋友聚会了，所以，最后一定要对产品的首批进货进行确定，只有签了字才表示双方的合作关系确立了，无论是亲家还是收养才会确立关系，是合作的开始。

一位招商的朋友经常对我说，我今天谈了好几个经销商，他们都很有兴趣，我想我的产品应该很快就会在全国市场火起来了，那你们估计这几人中都会成为你的经销商吗？差不多吧，几天后，他告诉我说，那几个朋友还需要考虑一下，正好像在会议营销现场，咨询医生看了之后，病人说，那我回去考虑一下，那还有多大的把握呢？

第四、 首批提货量是双方长期合作的基础。
这是双方对于首批提货量的一个消化问题了，往往有一些经销商成了生产商的一次性顾客，最主要的原因就是没有处理好首批进货的消化问题，一个有负责心的企业会帮助经销商消化掉首批进货的，因为经销商在进了货之后，由于他们对于产品的理解、对于销售过程中会出现的问题都是需要一个磨合的过程的，生产商的介入会有很大程度上减少这个时间，正好像一个策划公司为企业做了一个策划一样，需要的是调整，生产商可不能做成策划公司，因为经销商资源是有限的，并且有的还是有多久销售不出退货的承诺。生产商派人到企业协助销售，一方面可以增加经销商销售产品的信心与投入，也可以快速形成经销商对于生产商的二次消费。

厦门妙九科技开发有限公司在给经销商的支持中，就明确会派专业的市场营销经理与专家的权威医学专家到市场，帮助经销商一起销售，这就是对经销商最大的支持，也是对自己企业和产品负责任的做法，同时也体现了自己对于产品的信心，至少不是只做经销商一单生意的。

明白了首批提货量的具体内容，那后来就是我们应该如何看待首批提货量的问题了。

第一、 只是一个量的标准，不是唯一的标准。
首批进货只是一个指标，而不是一个硬性的标准，也不是一个唯一的标准，需要经销商与生产商都心平气和的对待，我们的最根本目的是什么，不要因为一点细小的问题纠缠不清，影响了整个合作过程的推进。

第二、 正确对待，长期合作，风险共担才是真。
　　 不要有多少做一单就需要多一点的想法，合作是一个长期的过程，市场开发也是一个长期的过程，寻找经销商的目的是一同开发自己没有时间或者说是精力开发的市场，不是把自己的孩子扔给别人的做法，是一种整合市场资源的做法，所以需要双方共同负责，把市场做起来，有了利益双方按照事先商定分成，但是风险也需要大家一起承担。

第三、 衡量的标准只有一个------利益
我们我谈这个问题时，我想提醒大家的是，千万不要忘记我们最根本的出发点：实现价值的再分配，实现企业自己的利益。
我们做的是市场，做市场需要做的是诚信，只要大家都做好了诚信，那就不需要再讨论其他的了。

 

宝洁进入中国大陆十几年，所做的最成功的事情，就是一直坚持80%的权重分销，并作为公司的第一策略始终没有改变。　　

　　崔广福是宝洁中国公司最早招收的市场人员之一。1991年北京大学政治学系毕业的崔广福恰好赶上了宝洁的第一批校园招聘。那个时候还没有什么单位来校园里开展招聘活动，这样做的单位只有宝洁一家。大多数毕业生所习惯的依旧是毕业分配这样一个就业途径。但这种新奇的招聘活动让崔广福产生了极大兴趣，不过对宝洁他一无所知。那时刚刚成立不久的宝洁几乎没有什么知名度。在应聘之前，崔广福特意去北京图书馆查阅了一下宝洁的来历，结果只是在一本有关化学工业的年鉴上查到了这样一段介绍：“P&G是一家生产日化用品的企业。”

　　即便这样，由于招聘的方式很新鲜，而且开出的待遇也相当的优厚，应聘的人很是踊跃，最后的结果是600取10，崔广福非常幸运地成为了这10个人中的一员。

　　进入宝洁后，崔广福就被分配到了宝洁的市场部门，这是宝洁最重视也是最为要害的一个部门，从此他就开始了在市场上的“搏杀”。　　

　　甩掉百货站

　　有人说，宝洁是中国最大的一所营销培训学校，影响并推动了中国企业营销的进步，如果没有宝洁出现，中国的市场行为将很有可能比现在要落后好多年。如今在中国企业营销中已经司空见惯的一些做法，甚至已经成为大家开拓市场必不可少的一些方法、步骤，很多都是由宝洁最先引入进来并逐步推广的。比如，是宝洁最早引入了市场调研工作；最早开始做终端和渠道的覆盖；最早推出专门针对中国市场而制作的真正意义上的精美广告片；最早的供应链管理；最早的客户管理系统，等等。

　　至少是在终端与渠道这些方面，这些评论用在崔广福身上都是合适的，他亲身经历并参与了中国终端和渠道市场的变革与改造。

　　崔广福的第一任务是被派驻到吉林和黑龙江两省负责当地的销售工作。那时的渠道与终端还非常原始，而崔广福的主要客户就是当地的国有百货站。

　　以崔广福最早联系的长春的一家百货站为例，用崔广福的话说，已经是“一个完全腐朽、没有一点生机的单位”。

　　百货站看起来规模并不小，上有站长、主任，下面还有各科科长。这家百货站有一个大厅，里面环型摆放着百货站批发的各种商品的样品。客户都是自己找上门来的，然后就在大厅里挑选各种商品。而百货站对客户挑选的态度基本上是无所谓的，你爱要不要，不要拉倒，根本没有主动推荐这一说。并且百货站的商品也全都是根据计划下达的，比如百货站的日化类商品，只有宝洁、联合利华以及少数的几个本土品牌能产生实际销售，大部分根本就无法售出，但百货站依旧会进一些这些品牌的商品，用大量空间来摆放它们。

　　在客户要货之后，百货站的送货服务也极其随意，有时候想去送就送，不想送就不送。宝洁意识到绝对不能这样继续下去，因此就自己出钱组建了一只送货的配送队，至少保证自己的产品都能做到送货。

　　实际上，百货站早就已经是资不抵债了，但它依旧保持高高在上的作风。最奇怪的是，它明明已经没钱了，但在请客吃饭时依旧大手大脚。对于经销商品的货款，其作风也是能拖就拖，能赖就赖，因此崔广福每次去要账都要大伤一番脑筋。所有这一切都使崔广福和宝洁最终下了决心：一定要另找经销商。

　　但当时的困难是市场上还没有如今已经遍地都是的成熟的经销商群体，真是连一个都找不到。很幸运的是，一名宝洁雇佣的当地员工将他的父亲介绍了过来，这位老人家用3万元资本，从此开始了代理宝洁产品的经历。之所以说是幸运的，是由于当时国内还没有成熟的经销商体系，而社会上的信用体系也正在面临极大的危机。经销商也是鱼龙混杂。宝洁在这一过程中就遭遇过许多骗子，很多只是想捞一把就走，货发出去经销商卷款而逃的事件时有发生。这位老人家却与这些人不同，看来并没有那么短视，而是注重长期与宝洁的合作与发展。如今这位老人家的身家已经达到千万元级别，仍然是宝洁在吉林省最主要的一家经销商。这一经销商的成功，也说明了注重合作和长期收益的重要：事业是可以做的，而不只是互相欺骗！

　　随着这个经销商的成熟，崔广福渐渐冷落了原先的百货站。崔广福说，其实那个百货站的人都很好，关键还是大家说的机制出了问题：就从来没有形成一个动力来让他将事情做好。

80%的权重分销

　　宝洁进入中国大陆十几年，用崔广福的话说，所做的最成功的事情，就是其一直坚持80%的权重分销，并作为公司的第一策略始终没有改变。80%的权重分销指的是，宝洁至少要在可产生80%日化产品销售的地点实现全面的终端覆盖。而宝洁市场的所有策略都是为了保证这一目标得以完成。可以说宝洁进入中国的十几年，正是中国市场经济转型中的十几年，这中间国内的渠道模式曾发生了数次大的变化。从最初计划经济色彩浓重的国有百货站渠道，到各大批发经销商的兴起，直到最近，大卖场、超市渠道又骤然崛起成为主流。随着这些变化，宝洁也做出了数次调整。虽然每次调整的方法都不相同，但其基本原则是：无论什么样的改变，其最终的结果都一定要最有效率。

　　崔广福表示，随着环境的变化，宝洁的市场部门在不同的时期，为完成这一目标主要做了如下几项重要的创新:

　　其一，宝洁在国内市场上第一个建立起了一个完整意义上的分销市场体系，包括如何分销，如何让产品摆上货架，如何助销，海报以及其他终端宣传，等等。

　　其二，在经销商的选择上，最初宝洁在一个地区通常会选两个经销商。因为有两个经销商，他们之间就会产生竞争，这样一来在服务终端客户时表现就会更好。同时两个经销商又不致出现过度竞争，导致终端混乱。

　　其三，在付款方式上的创新。为了鼓励早付款，宝洁出台了一项政策，如果7日之内付款，就可以得到3个点的优惠；如果过了30日不付款，就将被取消代理宝洁产品的资格。由于3个点的优惠比银行的贷款利率还要高，这就使得许多经销商自己贷款都要提前付款。这项政策主要是针对当时社会上大量存在的拖延付款并形成三角债的现象，效果非常突出。

　　其四，建立了一套叫作分销商生意系统的网络信息交易平台。这主要是为了提高分销效率。由于当时的客观条件很差，大多数经销商没有电脑，宝洁就亲自派人上门帮助安装并教会经销商怎样使用。同时向经销商解释上这样一套系统的好处，对其生意将有怎样的帮助，可以减少多少无效的库存，提高多大的资金和仓库利用效率等等；另一方面，是采取一些强制性措施，告之如果不上这套系统，就会将其从宝洁的客户中除名。最终在一年左右的时间里，基本完成了用这套分销商生意系统管理所有经销商的工作。

　　在没有这套系统时，宝洁的客户管理是相当落后的，对于一家经销商，其到底有多少库存，库存里又到底是什么样的货物，销售情况怎样，根本无从知晓。许多地方甚至一年也不会盘点一次，只能靠大概的估计，这样无论是销售、要货，还是回款，基本上是在非常盲目的情况下做出的。而由于有了这样一项从算盘到电脑的巨大革新，宝洁在对经销商的动态管理上一下子就与其他企业拉开了很大的距离。

　　其五，将宝洁原先的经销商、供货商转变为服务商的革新，宝洁因为其提供的仓储物流方面的服务而对其支付一定的服务费。这项政策主要是针对当时大卖场崛起导致经销商的利润越来越微薄，其经销积极性受到极大挫伤的情况下制定的，是为了给这些经销商一定的物质补偿。

　　大卖场时代的另一个变化是宝洁开始逐步依靠大分销商，并大力提高分销商的能力，同时开始减少分销商的数量，淘汰那些跟不上形势发展的经销商。在具体的淘汰过程中，最初宝洁采用的是直接砍掉的方式，就是用书面方式告知其宝洁将终止与其合作，也就是直接与分销商说：“由于你差，我不跟你玩了！”

　　但宝洁很快就发现这种方式过于粗暴，因此遭到了许多反弹。之后宝洁再淘汰经销商时就只采用经济手段了。宝洁会提供一个可以很好竞争的机会，如规定一个最低发货量，如达不到就自动被淘汰。

　　基本上，这些渠道市场的创新改革工作崔广福都全程参与过，特别是分销商生意系统的策划实施，更是在其主持下全面完成的。　　

　　招聘未来能做你上级的人

　　由于工作业绩突出，崔广福在宝洁的职位也逐渐获得了提升，从最早负责一省的市场业务，到负责数省的市场业务。1997年，崔广福被任命为宝洁主管销售的副总监，是大陆地区最早被提升到这一职位的人员之一。升任这一职位，也意味着崔广福已经进入到宝洁中国公司的高层管理团队中。

　　说到这里，应当讲一下宝洁的升职文化。宝洁是一家业绩导向的企业，其员工的职位提升，也基本是依靠业绩说话。个人的业绩主要是由许多评估打分来体现的。而给员工打分评估的标准也非常有意思，主要依据两项硬指标：一是你个人的工作业绩，根据情况不同，宝洁对此有非常详细的考评系统。二是你的下属的工作业绩，特别是其进步的情况。也就是说，宝洁永远鼓励你任用那些能力最强的人，甚至在招聘时的要求，据说是:“要招来未来能做你上级的人。”因为有这条标准，假如你的下属中有人获得了提升，那你个人的评分就会相应增加，而假如下属中有人离职或降级，你的评分也会有较大幅度的下降。据崔广福说，宝洁内部的气氛非常好，虽然内部竞争也非常激烈，但绝不会有相互间的勾心斗角，也不会有相互拆台的现象，因为宝洁对内部员工的品德要求极其严格。从一个例子就可以看出：无论是企业内部还是外部，不允许有任何贿赂行为，而在财务上更是不能容忍一丝腐败。“哪怕有一元钱、一张单据与事实不符，如果查出也会被立即开除！”

　　在崔广福看来，宝洁也并非完美，也存在许多弊端，但这些弊端与优点往往是一个事物的两面。比如在宝洁，凡事都希望行动快，而且看重结果，并且凡事都追求完美，这样就会显得很苛刻，特别是让人感觉缺少耐心。

　　另外，宝洁的系统已经发展的相当完善，无论各方面的规定都很详细，甚至也可以说都很合理，但系统完善也意味着僵硬。特别是近些年宝洁的机构变得非常非常庞大。在崔广福刚进入的那样一个年代，一个人可以负责一个省甚至数省的业务，而现在一个客户都可能要十几个人负责，比如家乐福这样的客户。每个人负责的事情都变得非常狭小，因此也只能做一些非常狭小的事情。这样做可能更细致，但也更为琐碎。而在这样的环境中，人就会逐渐失去全局观。特别是在宝洁这样的大企业，个人想做点什么创新已经变得非常非常难了，因此要想在宝洁寻找一点企业家精神那几乎是不可能的事。

　

经销商和厂方代表

 

       很多公司关于厂方代表的职责中写到：对于经销商进行有效的管理。有这一说很多销售人员就如同拿上了上方宝剑，也就像摸像样的管理起来了，其实对于经销商用管理一词还不能切实的表达我们的职责。应该说厂方代表对于经销商所作的工作要围绕：引导、协助、沟通、控制四个方面开展。台湾人对于此的理解用“商流”一词来概括，要知道我们大部分的销售人员都只做一件关于“物流”的工作，即：催促经销商将款打出来，协调公司将货准时发至经销商的手中，周而复始，仅此而已。而“商流”的概念则是，考虑如何从终端向上拉动，引导经销商如何操作产品、协助经销商建立分销渠道、做为厂商的桥梁便于两者间的沟通顺畅、控制经销商操作行为等。